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企业的管理者最应该避免的七个问题

阅读:475次 发布日期:2016-01-29

1、有战略,但履行不力,贯彻不完全。面前,公司最盛行的即是战略,有长时间的、中期的、短期的。但通常是空泛的想象和计划,却没有履行计划的翔实路线图和时间表,最要害的是没有保障计划完成的具体措施,因而,所谓的战略即是流于纸上的“宏伟蓝图”算了。
  2、有方针,但压力不大,执行不到位。许多办理部分都习惯于届时下达方针,年度方针、季度方针、月度方针,上级向下级下达方针、下级再向下级下达方针,方针成了空泛的数字罢了,不能将方针逐时、逐项、逐人分化执行,因而压力不能层层传递下去,方针成了一纸空文。
  3、有安排,但条块分割,个人主义。跟着公司的开展,部分越来越细化、功能越来越分化,但安排的紧密性却越来越差。各部分之间的鸿沟越来越明晰,联接越来越不顺畅、交流妨碍明显、协作本钱增加、内讧变大,各部分之间简单呈现各自为政的景象。
  4、有准则,但监督不严,有人钻空子。公司在开展过程中,为了办理的需求,头痛医头脚痛医脚,会堆积很多的规章准则。准则越多越杂乱,履行起来通常找不到参阅标准,简单流于形式,产生“多头”办理,因而监管很难。看似规范、法制化的办理却最没有可操作性,简单有人钻空子。
  5、有流程,但存在扯皮,功率低下。为了树立现代公司办理模式,公司树立了很多看似完善的出产、技术、财政、服务等流程,但却没有树立起流程之间的有用控制系统和内部客户链联系(即下道流程是上道流程的客户),呈现流程之间的脱节和扯皮,致使功率低下。
  6、有人员,但人心涣散,同床异梦。公司壮大以后,面对的最大问题即是怎么凝聚人心。公司简单构成办理真空。公司要防止这一点,就要真正做到“将支部建在连队上”,也即是要把公司的文化建设放在底层、放在每一个班组,让职工当公司的主人,凝聚在公司的周围。
  7、有绩效,但流于形式,奖罚不力。公司树立绩效考核机制是功德,但公司在树立绩效考核机制后会呈现使奖罚流于形式的景象。绩效通常会成为隔靴挠痒,考核的多是软指标,没有真金白银来得实践。公司办理信仰的是以数字说话,真刀真枪、奖罚分明。
  

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